如何才能有效推進ERP系統的實施?

1、“一把手”牽頭，團隊攻堅

ERP系統是從企業整體運營上進行管理規劃，有別于各部門“各自為戰”的傳統管理模式，因此，在推行ERP系統的過程中，不可避免地要進行生產流程整合、部門職責重新劃分、權利再次分配等涉及公司結構性調整的大問題。由于公司結構性調整問題過于敏感和棘手，因此，在推行ERP系統的過程中，離不開公司“一把手”的督導、協調和各部門的足夠重視。

2、推行部門領導責任制，完善ERP管理系統操作制度

在ERP系統實施過程中，企業各部門往往缺乏對ERP系統的認知以及部門實施目標，盲目地順從ERP系統的生產流程或仍延用本公司之前的生產流程，這就使得ERP管理系統的實施缺乏方向性，成為無源之水、無根浮萍，不能因地制宜。為此，在組建ERP實施團隊時，按照ERP管理系統的模塊劃分，將相關部門的負責人引入團隊中，采取部門領導(即ERP小組成員)責任制。

ERP小組成員須根據部門日常工作流程和內容，在充分了解ERP管理系統各模塊功能的基礎上，制定部門實施目標和推行計劃，組織部門人員學習ERP系統，并及時向ERP專員反映實施過程中的困難，共同協商解決方案。此外，將ERP系統操作制度補充至操作規范或作業指導書中，從而為ERP管理系統的推行提供制度性保障，避免因人事變動而影響ERP系統的整體實施。

3、完善考核制度，提高員工積極性

ERP系統要想在企業得以順利實施，不僅要靠管理層的“功力”，更需要基層員工的通力配合。然而在ERP系統實施初期，由于存在不穩定性，“老傳統”與“新思路”并存，這就不可避免地增加了員工的工作量，使員工怨聲載道，甚至排斥ERP系統的推行。面對這種情況，企業需要建立了臨時性的考核制度，以獎勵為主，懲罰為輔，引導員工積極參與到ERP系統的實施中。例如，建立了訂單考核制度、生產記錄考核制度、采購流程考核制度等，明確考核細節，劃分具體責任，以周為考核期限，部門負責人承擔總扣罰的50%，以督促部門負責人起到引導作用。

4、以點帶面，模塊化實施

推行ERP系統必然會對企業的組織架構、管理形式等進行整合，實施過程中難免產生局部動蕩，特別是在實施初期，所有矛盾將集中凸顯，這時如果將ERP管理系統的所有模塊統一上線，會由于ERP實施團隊人員精力有限，很難處理好各種矛盾，不利于ERP系統的有效實施。因此，模塊化實施是推行ERP系統的必然選擇。

結合企業實際情況，將ERP系統的實施過程分為三個階段，即生產流階段、物資流階段和財務流階段，先推行生產管理模塊，再帶動物料管理模塊的實施，保證基礎數據準確、及時，為財務管理模塊的實施提供有效數據，從而以點帶線、以線帶面，逐步實現ERP系統的全面實施。

5.持續改進，有效運行

在ERP系統的實施中，不應將系統投入運轉的時刻看成ERP系統推行的終點。有些企業只滿足于ERP系統所帶來的生產自動化，而未能充分利用ERP系統的功能，在其基礎上開發相應模塊，進而失去了ERP系統的信息化管理價值。

總之，在ERP系統的實施過程中，高級管理層的支持與決策必不可少，但也須從實際需求出發，結合企業實際情況，扎根一線，狠抓突破點和企業運營瓶頸，總體規劃，分段實施，以點帶面，使ERP系統的具體功能落到實處。